5 teorii motywacji, o których lider wiedzieć powinien

612

Przyznam szczerze, że o motywacji chciałem napisać już dawno temu, ale ciągle nie byłem pewien, jak podejść do tego tematu – czy pisać szeroko, czy może jak najkrócej i konkretnie, czy stworzyć cykl artykułów, czy może jeden post, który pomoże Czytelnikom w ich własnych poszukiwaniach.

Dziś dzielę się z Wami treścią, która wynika z moich doświadczeń i poszukiwań w obszarze teorii motywacji. Liczę, że nie tylko pozwoli Wam to uporządkować ten obszar, ale będzie to także dla Was zachęta do dalszych poszukiwań.

Ostatecznie zdecydowałem, że powstanie jeden dłuższy post, dzięki czemu będziecie mogli wracać do niego w razie potrzeby bez konieczności zapisywania wielu różnych linków.

Wstęp

Każdy lider wcześnie czy później musi zmierzyć się z tematem motywacji – czy to ze względu na ludzi, z którymi pracuje, czy też ze względu na swoją osobę i poszukiwanie swojej drogi rozwoju. Jest to moment, w którym zaczynamy zadawać sobie pytanie o przyczyny i sens tego, co robimy. Zastanawiamy się, co jest dla nas ważne, co potrzebne, a bez czego możemy sobie poradzić. Następnie próbujemy nasze rozważania sprowadzić do bardziej ogólnego opisu, szukamy jakiegoś potwierdzenia w nauce, aby upewnić się, czy nasze przemyślenia są słuszne i pozwalają nam na podejmowanie dobrych decyzji.

Pierwsze modele

Moje poszukiwania pozwoliły mi kilka lat temu na porównanie dwóch modeli do otaczającej mnie rzeczywistości:

Model Maslowa mówi nam, że ludzie kierują się potrzebami zgodnie z ustaloną hierarchią, jak na poniższej piramidzie.

piramida_1

Oznacza to, że przykładowo najpierw pragniemy zaspokoić swoje potrzeby związane z bezpieczeństwem (odpowiednie wynagrodzenie), a następnie myślimy dopiero o potrzebach wyższego rzędu (rozwojowy projekt). Myślę, że dość dobrze oddaje to współczesna wersja piramidy;)

piramida_2

Dość często przedstawienie piramidy w „nowej wersji” podczas konferencji czy prezentacji wywołuje śmiech uczestników, niemniej jest w tym sporo prawdy. Brak dostępu do sieci dla osób z branży IT jest niezwykle uciążliwy i powoduje rzeczywisty niepokój i spadek chęci do pracy. Oczywiście problemy fizjologiczne zgodnie z definicją Maslowa mają dość szeroki zakres i doświadczony lider powinien potrafić je rozpoznawać w zespole (np. problemy zdrowotne, przemęczenie, spędzanie w pracy zbyt wielu godzin, problemy ze snem, problemy z odżywianiem się, huśtawki nastrojów itp.). Dzięki temu lider ma świadomość istnienia potrzeb „niższych” i zaspokojenia ich, zanim sięgnie po elementy motywacji z górnych części piramidy.

Przykładowe potrzeby bezpieczeństwa z kolei to wynagrodzenie, pewność zatrudnienia, stabilna pozycja firmy, zrozumienie przełożonego i całego zespołu, brak konfliktów z kimś w firmie czy klientem.

Podsumowując – dzięki teorii Maslowa dostrzegamy, jak wiele czynników (oraz w jakim porządku) może wpływać na motywację. Widzimy także, że wiele z nich może nie być związanych bezpośrednio z samą pracą czy obecnie realizowanym projektem. Nie należy także zapominać, że każda osoba w zespole w danej chwili może być w innym miejscu na piramidzie i potrzeby poszczególnych osób z zespołu mogą być różne.

 

McGregor natomiast pokazuje dwa sposoby myślenia o pracownikach ujęte w teorii X i Y.

Według teorii X ludzie nie lubią pracy i starają się jej unikać, zaś zgodnie z teorią Y praca jest naturalną częścią życia i ludzie sami odnajdują w sobie wewnętrzną motywację.

W praktyce podejście zgodne z teorią X będzie cechować się brakiem zaufania dla pracowników, szukaniem winnych, kontrolą, stosowaniem kar (jak lider nie dopilnuje, to pracownik zrobi źle lub nie zrobi wcale).

Zgodnie z teorią Y z kolei pracownicy obdarzeni są zaufaniem, pozwala im się na branie większej odpowiedzialności. Zakłada się, że są ambitni, chętni do pracy, potrafią samodzielnie podejmować decyzje i co najważniejsze – czerpią satysfakcję ze swojej pracy, jeśli pozwoli im się na bycie twórczym i kreatywnym. Dla lidera oznacza to, że jeśli stworzymy ludziom odpowiednie warunki pracy, to pojawi się satysfakcja z jej wykonywania i będzie to czynnik motywujący. Zadaniem lidera będzie wobec tego usuwanie wszelkich przeszkód na drodze do swobodnej pracy twórczej wśród ludzi.

Dalsze poszukiwania

Moje obserwacje nie do końca pokrywały się z tymi opisami. Zauważyłem, że hierarchia potrzeb nie zawsze była tak jednoznaczna, jak pokazuje piramida Maslowa. Przykładowo dla jednych osób wynagrodzenie miało bardzo duże znaczenie, dla innych dużo mniejsze (choć w teorii były to osoby o zbliżonym poziomie kompetencji i wynagrodzenia). Były osoby, którym bardzo zależało na pracy w cichym pomieszczeniu, dla innych nie było to istotne. Okazywało się także, że nie zawsze potrzeby z dołu piramidy są ważniejsze od tych z jej szczytu (każdy inaczej definiował czym dla niego jest bezpieczeństwo czy potrzeba przynależności).

Szukając natomiast odzwierciedlenia modelu McGregora w swoich projektach, nie zdarzyło mi się zauważyć, aby ktoś podchodził do pracy zgodnie z teorią X. Nie oznaczało to jednak automatycznie, że teoria Y działała bez zarzutu. Branie pełnej odpowiedzialności za swoje decyzje nie wszystkim przychodziło łatwo i nie każdemu odpowiadał taki model pracy.

Postanowiłem rozważyć kolejne teorie i modele, które z większą precyzją pokrywałyby się z moimi doświadczeniami. Dzięki temu trafiłem na dwuczynnikową teorię motywacji Herzberga.

Herzberg zauważył, że możemy wyróżnić dwa rodzaje czynników wpływających na nasz odbiór pracy:

  • Czynniki wpływające na satysfakcję z pracy (motywatory wewnętrzne) [Motywacja]
  • Czynniki powodujące niezadowolenie z pracy (czynniki higieny) [Demotywacja]

herzberg_table

Image source: Peakon.com

Herzberg pokazał, że każdy czynnik do pewnego stopnia może być w obu grupach (higiena i motywacja). Oznacza to dla nas, że w praktyce ludzie mogą różnie postrzegać te same obszary, np. wynagrodzenie. Z drugiej strony możemy też wyróżnić takie czynniki, które dość mocno wpisują się w tylko jedną ze stron osi. Ostatni, najbardziej istotny wniosek z opracowania Herzberga mówi nam, że powinniśmy generalnie postrzegać motywację przez pryzmat dwóch oddzielnych grup – higieny oraz motywacji (wewnętrznej). Braki w danej grupie nie mogą być uzupełniane przez elementy z grupy przeciwnej. Aby utrzymywać całościowo odpowiedni poziom motywacji, należy zapewniać odpowiedni poziom dla czynników w każdej z grup oraz uwzględnić brak relacji / powiązania między tymi dwoma grupami. Jeśli zatem jakiś czynnik z grupy higieny wpływa negatywnie (np. niskie wynagrodzenie) na całościową motywację, to nie poprawimy jej poprzez wzrost czynnika z grupy motywatorów wewnętrznych (np. powierzenie ambitnego zadania). Analogicznie możemy powiedzieć, że nie można kupić motywacji (twoje praca jest nudna, brak Ci chęci, to może zapłacę Ci więcej). Kluczowe jest także to, że zaspokojenie czynników higieny nie powoduje wzrostu całościowej motywacji, jednak ich niezaspokojenie bardzo silnie demotywuje. Kontynuując przykład z wynagrodzeniem – brak odpowiedniego wynagrodzenia mocno demotywuje, ale podwyżka nie wpływa długoterminowo pozytywnie na wzrost motywacji (a jedynie zmniejsza demotywację). Poprzez zadbanie o czynniki higieny w pierwszej kolejności stwarzamy przestrzeń do tego, bo zadziałały czynniki podnoszące satysfakcję.

herzberg_pl

Przykład – kilka lat temu w ramach akcji oceniania zespołu postanowiłem stworzyć ranking (zespół liczył sporo osób – ponad dwadzieścia). W formie ankiety poprosiłem każdego z zespołu o ocenę pozostałych osób. Na tej podstawie stworzyłem ranking i podczas rozmów podsumowujących ostatni okres informowałem każdego, jak w nim wypadł. Intencje może i nie były złe, ale efekt…Osoby, które postrzegały siebie lepiej niż wypadły, poczuły się bardzo źle po tym, co zobaczyły. W jednej chwili swoim błędem sprawiłem, że u niektórych osób pojawiła się demotywacja.

Podsumowując – teoria Herzberga pokazuje podział na dwie grupy czynników wpływających na motywację. Lider powinien zapewniać odpowiedni poziom w obu grupach, pamiętając że czynniki z obu grup są niezależne.

Szersze spojrzenie na motywację wewnętrzną

Omówione powyżej teorie pokazały mi, że rolą lidera jest rozpoznawanie i usuwanie przeszkód (na które jako lider mogę mieć wpływ). Niemniej, brakowało mi szerszego spojrzenia na motywację wewnętrzną – jeśli zapewnimy ludziom odpowiedni warunki, to co jeszcze ma wpływ na to, by mieli satysfakcję z wykonywanej pracy oraz co może zagrażać w utrzymaniu odpowiedniej motywacji?

Pozwolę sobie zacząć od kolejnego przykładu. Miałem w zespole bardzo dobrego programistę i momencie, gdy zespół zaczął dynamicznie rosnąć, pojawiła się potrzeba skutecznego wdrażania nowych osób. Postanowiłem, że wspomniana osoba poprowadzi szkolenie z pewnej technologii. Oczywiście zostawiłem jej pełną swobodę i zakładałem, że wszystko zadziała. Okazało się jednak, że szkolenie poszło „tak sobie” lub mówiąc nieco bardziej wprost – nie każdy czuje się dobrze w roli prowadzącego szkolenia, zwłaszcza jeśli nie ma do tego żadnego wcześniejszego przygotowania. W efekcie doszliśmy razem do wniosku, że prezentacja przed większą grupą nie jest idealnym rozwiązaniem i zamiast tego zastosowaliśmy pracę w parach. Zadziałało rewelacyjnie. Zamiast wykorzystać wewnętrzną motywację danej osoby o pozwolić jej zrobić po swojemu zgodnie z tym, czym jest dobra, na siłę szukałem zewnętrznych motywatorów i namawiałem do zrobienia szkolenia w formie, która mi pasowała.

Przypadki takie jak ten sprawiły, że poszukiwałem dalej wiedzy, która mogłaby mi pomóc w podejmowaniu lepszych decyzji w przyszłości. W ten sposób trafiłem na dwie, dość zbliżone teorie motywacji – Pinka oraz teorię automotywacji [Self Determination Theory (SDT)].

Self Determination Theory (SDT)

SDT bazuje na wielu badaniach przeprowadzonych w przeciągu kilkudziesięciu lat przez profesorów Edwarda Deci i Richarda Ryana. W swoich pracach skupiali się mocno na tym, dlaczego ludzie są zmotywowani (co wpływa pozytywnie, a co negatywnie na naszą motywację).

Deci i Ryan w swoich poszukiwaniach sprawdzili różne formy wpływania na motywację i warto zwrócić uwagę ich kluczowe odkrycia.

Czy motywację można kupić?

Wyobraźmy sobie, że robimy coś, co sprawia nam dużą przyjemność i można powiedzieć, że nie potrzebujemy żadnych dodatkowych bodźców zewnętrznych, żeby to robić. Sami odnajdujemy w sobie chęć do wykonywania tej czynności. Nagle ktoś zaczyna nam płacić za to 100 zł. Myślimy sobie, że w sumie, czemu by to miało być złe – w końcu i tak to lubimy robić i jeszcze ktoś nam za to zapłaci. Po jakimś czasie ta sama osoba oferuje nam 200 zł. Jeszcze lepiej, dostaniemy więcej niż poprzednio, a nasza praca przecież tak nam się podoba. Po kilku tygodniach dowiadujemy się, że nie ma już więcej pieniędzy i w związku z tym, nikt nam już nie zapłaci za naszą pracę. Co się stanie? Czy w dalszym ciągu będziemy chcieli ją wykonywać?

Badania oparte na podobnych scenariuszach pokazały bardzo wyraźnie, że motywacji nie można kupić (w dłuższej perspektywie). Podany przykład pokazuje jeszcze jeden mechanizm – poprzez nagrody (spodziewane, do których przyzwyczajamy ludzi) możemy zniszczyć ich wewnętrzną motywację, a zbudować zewnętrzną – oczekiwanie nagrody.

Czy do bycia zmotywowanym można zmusić?

Stosowanie nagród kar może działać w krótkim terminie, ale długofalowo się nie sprawdzi i może prowadzić do:

  • Rywalizacji i osłabienia pracy zespołowej
  • Spadku motywacji wewnętrznej – zawsze, gdy z 10 osób nagradzasz tylko jedną, pozostałe 9 czuję się z tym bardzo źle
  • Spadku znaczenia samej pracy – pracujemy tylko po to, by coś wygrać lub uniknąć kary
  • Spadku jakości i kreatywności – w celu uzyskania nagrody bądź uniknięcia kary poszukujemy „drogi na skróty”
  • Oszukiwania – w celu osiągnięcia nagrody lub uniknięcia kary możemy uciekać się nawet do oszukiwania
  • Dodatkowego monitorowania – w celu kontrolowania systemu pod kątem działania zgodnie z założonymi regułami

Co wpływa na motywację?

Badania Deciego i Ryana wykazały, że ludzie mają pewne potrzeby wewnętrzne i jeśli zostaną one zaspokojone, to będą zmotywowani. Zidentyfikowali oni trzy kluczowe obszary:

  • Kompetencje (Competence)
  • Autonomia (Autonomy)
  • Istotność (Relatedness)

sdt

 

Pink z kolei podaje bardzo zbliżoną wersję i mówi o:

  • Autonomia (Autonomy)
  • Mistrzostwo (Mastery)
  • Cel (Purpose)

pink

 

Myślę, że warto rozpatrzyć oba te modele wspólnie, gdyż moim zdaniem dość mocno się one pokrywają. Przyjrzyjmy się wobec tego bliżej każdemu z trzech kluczowych obszarów automotywacji.

Autonomia jest naturalną potrzebą człowieka do kierowania własnym życiem i podejmowania samodzielnych decyzji. Oznacza to wolność wyboru i sprawia, że odczuwamy wewnętrzną chęć zrobienia czegoś. Autonomię można rozpatrywać w czterech głównych wymiarach:

  • Zadań (co robimy)
  • Czasu (kiedy robimy)
  • Zespołu (z kim robimy)
  • Techniki (jak to robimy)

autonomia

Każdy z nas postrzega te wymiary nieco inaczej (dla jednych osób ważniejszy jest czas, dla innych na przykład technika).

Kompetencje / Mistrzostwo należy rozumieć nie tyle, jako bycie kompetentnym do wykonania danego zadania, ale jako wewnętrzne przekonanie, że potrafimy wykonać określone zadanie – mamy niezbędne kompetencje, ale też podejmuje się pewnego wyzwania i nie wszystko będzie łatwe i przyjemne. Traktujemy swoje zdolności, jako coś nieskończonego, co można stale ulepszać.

Istotność / Cel to nadanie sensu naszej pracy. Każdy z nas będzie chciał widzieć większy sens swojej pracy, wiedzieć, że komuś ona ma służyć, coś ulepszać. To naturalna potrzeba realizowanie czegoś większego i trwalszego niż my sami.

Co to oznacza dla lidera?

W praktyce odkrycia z zakresu automotywacji dość jasno pokazują liderowi, co powinien robić – nie motywować zewnętrznie, ale usuwać wszelkie przeszkody na drodze automotywacji. Dla każdej z osób w zespole warto rozeznać szerzej, jak rozumie autonomię, mistrzostwo oraz cel i organizować taki system / sposób pracy zespołu, który będzie te obszary wzmacniał. Przykładowo dla wielu naszych projektów realizowanych dla klientów zewnętrznych, organizujemy na starcie projektu spotkanie, podczas którego klienci pokazują nam wizję produktu, szerszy opis tego, komu będzie on służył i dzięki temu nadajemy sens pracy całego zespołu.

Wracając jeszcze do poprzedniego przykładu z bardzo dobrym programistą – gdybym wcześniej rozeznał obszar Mistrzostwa oraz Autonomii, zdecydowalibyśmy zapewne wspólnie od razu o przekazywaniu wiedzy poprzez pracę w parach, zamiast ślepo brnąć w prezentację dla całej grupy (podjąłem jako lider decyzję i odebrałem autonomię).

Kilka słów podsumowania

Mam nadzieję, że udało mi się przekazać Wam kluczowe teorie motywacji i ich praktyczne zastosowanie. Podsumowując moje wcześniejsze rozważania można powiedzieć, że powinniśmy w pierwszej kolejności dla każdej osoby indywidualnie określić i zniwelować oddziaływanie czynników wpływających na demotywację (czynniki higieny), a następnie, kierując się zasadami automotywacji, wspierać motywację wewnętrzną. Należy przy tym pamiętać, że każdy ma inne predyspozycje i jedne osoby potrzebują bardzo dużej swobody, inne natomiast wymagają większego wsparcia od lidera.

 

Chciałbym także zwrócić uwagę na pewien trend, który obserwujemy w branży IT. Otóż możemy dziś zauważyć, że w związku z coraz większym popytem na usługi w tym sektorze gospodarki, firmy prześcigają się w tym, co można oferować przyszłym pracownikom. Ten proces, niezależnie od tego czy organizacja ma szczere intencje, czy też nie, sprawia, że ludziom coraz trudniej jest się w tym zamieszaniu odnaleźć. Można zauważyć, że:

  • Co chwilę ktoś oferuje nam nową pracę
  • Otrzymujemy informację o dużo lepszym wynagrodzeniu
  • Pojawiają się kolejne „udogodnienia”, które na nas czekają

W efekcie zaczynamy tracić koncentrację, zastanawiamy się, czy faktycznie obecne miejsce pracy jest dość dobre, czy rzeczywiście zarabiamy odpowiednio dużo itd.

Moim zdaniem istnieje niebezpieczeństwo polegające na tym, że na bazie tych wszystkich sygnałów, zaczynamy sobie tworzyć obraz idealnego miejsca pracy i bardzo trudno jest nam potem taki ideał odnaleźć w rzeczywistości. Nagle może okazać się, że praca, która dotychczas dawała nam tyle satysfakcji, przestaje nam się podobać i sami już nie wiemy, czego chcemy (zamieniliśmy motywatory wewnętrzne na zewnętrzne, które coraz trudniej zaspokoić).

Myślę, że warto jednocześnie zaznaczyć, że moje wnioski dotyczą branży IT, z którą jestem bezpośrednio związany i zakładam, że mogą one być prawdziwe dla innych obszarów, w których wymagana jest praca twórcza.

 

Image credit: (c) Pablo Fernández, Creative Commons 2.0, 

Może ci się spodobać również Więcej od autora

Komentarze

This site is using the Seo Wizard plugin created by http://seo.uk.net/