Agilia 2017

Agilia 2017 - Agile Managment Congress - relacja

46

Za nami kolejna edycja konferencji Agilia ponownie dzielimy się z Wami wrażeniami.

Konferencja miała miejsce w Ołomuńcu, jednak w tym roku mieliśmy dodatkową sesję „Agile Management Congress”, w której miałem okazję brać udział. Sesja ta różniła się nieco podejściem, gdyż zakładała uczestnictwo osób „zarządzających” w organizacjach oraz formę pracy bliższą warsztatom (zamiast stricte wykładowej/prezentacji).

 

Using Outcome-oriented Portfolio Management To Fund Agile Delivery

Pierwszy dzień rozpoczął się od prezentacji Kurta Birttnera ze scrum.org na temat tworzenia produktów – „Using Outcome-oriented Portfolio Management To Fund Agile Delivery”. Niestety, czas nie pozwolił na więcej niż sama prezentacja i tutaj akurat pracy warsztatowej nie było. Poniżej najważniejsze wnioski, które zanotowałem:

  • Gdy tworzymy wymagania dla produktu, to dużo lepszy efekt daje obserwowanie ludzi aniżeli pytanie ich o to, co robią.
  • Nie ufać bezgranicznie firmom specjalizującym się w prognozowaniu danego rynku, gdyż bywa tak, że tworzą je osoby, które są zbyt daleko prawdziwych użytkowników i nie pozwala im to wyciągać dobrych wniosków na przyszłość.
  • W zależności od tego, na jakim etapie jest produkt, stosujemy inne podejścia (powiązane z modelem Cynefin). W uproszczeniu – „stabilny produkt” zwykle optymalizujemy, usprawniamy w oparciu o tradycyjne podejście, a nowe produkty powstają w zmiennym, nieznanym środowisku i wymagają innego podejścia (eksperymenty, zwinność).
  • Produkt musi być: sellable, marketable and doable – musimy balansować w tych obszarach, aby nowy produkt mógł odnieść sukces rynkowy.

 

 

The Cynefin Manager’s Compass

Kolejny temat „The Cynefin Manager’s Compass” prowadził Bernhard Sterchi i miał on już bardziej formę warsztatową.

Bernhard nawiązał do modelu Cynefin, który rozszerzył o zestaw zasad i aktywności – The Complexity Manager’s Compass. Idea stosowania kompasu polega na zrozumieniu, gdzie w modelu Cynefin się znajdujemy i jakich kompetencji nam może brakować.

 

 

The Scrum Culture Workshop: Introducing Agile Methods in Organizations

Następnie Dominik Maximini poprowadził warsztat „The Scrum Culture Workshop: Introducing Agile Methods in Organizations”. W pierwszej części przypomniał swoją prezentacją z porannej sesji wykładów, a następnie pracowaliśmy z różnymi podejściami do badania kultury danej organizacji. Dominiki opiera swój warsztat o model Scheina, który rozróżnia trzy warstwy kultury organizacyjnej pokazane poniżej:

  1. Czynniki adoptujące organizację do zewnętrznego środowiska (misja, strategia, cele, struktura, procesy)
  2. Czynniki scalające organizację wewnątrz (wspólny język, odpowiedzialności, relacje, status)
  3. Głębsze, ukryte założenia (zachowania, postrzegania świata przez ludzi)

 

W przypadku badania kultury Dominik opiera się na modelu OCAI. Jako rozwiązanie alternatywne podaje także Schneider’s Culture Checklist. Dominik uważa także, że na bazie jego doświadczeń, najlepszym podejściem to wdrażania zmiany w organizacji jest podejście oparte o 8 kroków autorstwa Johna Kottera:

  1. Uświadamianie ludziom pilności wprowadzania zmian.
  2. Tworzenie zespołu kierującego zmianami.
  3. Formułowanie wizji i strategii.
  4. Informowanie o zmianach warunkujące zaangażowanie zespołu.
  5. Stworzenie przestrzeni do działania.
  6. Osiąganie szybkich sukcesów.
  7. Wzmacnianie nowego stanu i wyzwalanie kolejnych zmian.
  8. Utrwalanie nowych podejść / nawyków w kulturze organizacji.

 

W trakcie dyskusji warsztatowej pojawiło cenne spostrzeżenie na temat angażowania ludzi w zmiany w organizacji. Często jest tak, że „góra” tworzy plany i następnie o nich informuje resztę organizacji. Podstawowy problem w takim podejściu polega na tym, że ludzie tego „nie kupują”, nie utożsamiają się ze zmianą, nie rozumieją jej. W efekcie zaczyna się narzekanie, które przejawia się zwykle tym, że szuka się luk w nowych koncepcjach i następnie poprzez te luki atakuje nowe pomysły. Nawet najlepsze idee potrafią przez to upaść – pojawia się wrażenie, że skoro my potrafimy wskazać na błędy, niedoskonałości, to pewnie cały pomysł jest bez sensu i nie warto się na niego godzić.

 

The Outcome-driven Approach to Management

Drugi dzień rozpoczął się od warsztatu „The Outcome-driven Approach to Management”, który prowadził Russ Lewis. Russ pokazał narzędzia ułatwiające zrozumienie tego, co organizacja chce osiągnąć. Zwrócił uwagę na „clean language”, który opiera się na pytaniach niesugerujących i nienarzucających niczego rozmówcy:

  • And is there anything else about ……?
  • And what kind of …… is that ……?
  • And where is ……?
  • And whereabouts?
  • And what happens next?
  • And then what happens?
  • And what happens just before ……?
  • And where does/could …… come from?
  • And that’s …… like what?

Rozmowa oparta o taki format pytań pozwala na skuteczną analizę źródła problemu i zwiększa szanse na dotarcie do dobrych jakościowo rozwiązań. W skrócie – jak zadający pytania, stosujemy format „clean language” i to pozwala naszemu rozmówcy na dotarcie do źródła problemów, to nowych idei, powiązań.

 

Z punktu widzenia typowych obszarów, które często stanowią problemy w organizacjach Russ podzielił je na:

  1. Transparency – przykład: mamy widoczność naszego procesu wytwarzania na każdym etapie.
  2. Balance – przykład: wiemy, ile jesteśmy w stanie wziąć na siebie.
  3. Collaboration – przykład: nasz proces dostarczania opiera się na współpracy między rolami i specjalizacjami.
  4. Customer Focus – przykład: aktywnie włączamy klientów w walidację tego, co tworzymy.
  5. Flow – przykład: aktywnie identyfikujemy zależności i inne przeszkody w naszym procesie.
  6. Leadership – przykład: Nasza wizja i cel są dla nas, naszych klientów i interesariuszy jasne i zrozumiałe.

 

Russ zwrócił uwagę, że rolą menadżera w organizacji jest:

  1. Zapewnianie kompetencji (w zespole).
  2. Współpracy między ludźmi.
  3. Zapewnienie istnienia priorytetów (nie musimy ich określać, ale musi zapewniać, że ktoś je wyznacza i zespół je zna).

Russ mocno polecał także metodę 6 kapeluszy, jednak nie zdążyliśmy jej przećwiczyć. Niemniej samo podejście wydaje się być bardzo ciekawym rozwiązaniem i liczę na to, że będę miał je okazje przetestować w praktyce.

Russ podsumował warsztat ważnym stwierdzeniem – każda osoba odpowiedzialna za wdrożenie zmiany zaczyna od tego, co ma być pożądanym wynikiem (outcomes), nie od tego, co jest problemem, jaki jest stan na dziś.

 

 

Navigating your company with an organizational culture compass

Na koniec drugiego dnia Tomek Pająk poprowadził „Navigating your company with an organizational culture compass”. Tomek, podobnie jak Dominik, oparł warsztat o OCAI. Pracując na realnych przykładach zastanawialiśmy się, jak zachowalibyśmy się w swoich organizacjach w przypadku wystąpienie konkretnych zdarzeń proponowanych przez Tomka. W naszych rozwiązaniach kilkukrotnie różniliśmy się w sposobie rozwiązywania tych sytuacji. Tak jak się spodziewałem, moje propozycje w większości przypadków opierały się na współpracy z ludźmi w organizacji, na wspólnym szukaniu rozwiązań (klanowa organizacja), podczas gdy inne osoby nie zawsze były skłonne działać w ten sam sposób. Z warsztatu zapamiętam osobiście to, czym kierują się (jakie zachowania są pożądane) organizacje wszystkich czterech typów modelu OCAI (klanowa, rynkowa, adhokracja, hierarchiczna), gdyż nasza organizacja stale się zmienia i mając konkretne narzędzia w ręku mamy szansę być bardziej świadomi tych zmian i tego, jak wpłyną one na kulturę organizacji – czy i z którego typu kultury możemy czerpać, a na jakie aspekty powinniśmy uważać.

Moja ocena wyjazdu

Przyznam szczerze, że oczekiwałem więcej od Agilii, bazując pewnie na swoich doświadczeniach sprzed dwóch lat i Daniela z poprzedniego roku. Moim zdaniem bardziej efektywną formą warsztatów byłby cały dzień poświęcony wybranemu tematowi, zamiast kilku tematów na dzień, z których mogliśmy zaledwie poznać pobieżnie pewne idee. Co więcej, niektóre warsztaty niejako pokrywały się i kolejne sesje nie wnosiły już dodatkowej wartości. Na plus można ocenić z kolei fakt pracy z innymi osobami, mającymi inne doświadczenia i spojrzenia na wiele spraw. To znaczenie poszerza nasze własne horyzonty i warto czerpać wiedzę od innych ludzi.

Na tym jednak nie koniec naszych relacji z Agilii. Już wkrótce pojawi się druga relacja, autorstwa Daniela – zobaczymy, jak na tle ścieżki warsztatowej, wypadły standardowe sesje. Stay tuned!

 

Może ci się spodobać również Więcej od autora

Komentarze

This site is using the Seo Wizard plugin created by http://seo.uk.net/