The Culture Map, czyli o skutecznej komunikacji

535

Pracuję w firmie, która świadczy swoje usługi głównie klientom spoza naszego kraju. Dzięki temu miałem okazję pracować z ludźmi z różnych stron świata. Zdarzały się sytuacje, gdzie mimo szczerych chęci, nie potrafiliśmy się zrozumieć i błędnie interpretowaliśmy niektóre zdarzenia. Ze swojej strony starałem się stosować powszechnie znany mi praktyki związane z efektywną komunikacją i uwzględniać teorię Hofstede, ale jakoś nie zawsze przynosiło to pożądany efekt.

Ostatnio w moje ręce trafiła książka Erin Meyer „The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business”.  Już po kilku pierwszych stronach czułem, że ktoś nie tylko doskonale rozumie problemy we wzajemnym zrozumieniu ludzi z różnych stron świata, ale wręcz ma wiele rozwiązań podpartych praktycznym doświadczeniem. Dla mnie osobiście ta książka uwidoczniła bardzo wyraźnie przyczyny błędów w wzajemnej percepcji i był to moment, w którym nagle zrozumiałem powody zaistniałych problemów. Zachęcam Was do lektury książki, a ze swojej strony postaram się przedstawić najbardziej istotne założenia.

Perspektywy

Erin Meyer w oparciu o swoje długoletnie doświadczenia doszła do wniosku, że różnice kulturowe można sprowadzić do odpowiednich skal w następujących obszarach:

  1. Komunikacja (bezpośrednia – ukryta) [oryg. Communicating: explicit vs. implicit]
  2. Ocenianie (bezpośredni feedback negatywny – ukryty feedback negatywny) [oryg. Evaluating: direct negative feedback vs. indirect negative feedback]
  3. Przekonywanie (dedukcyjnie – indukcyjnie) [oryg. Persuading: deductive vs. inductive]
  4. Przywództwo (egalitarne – hierarchiczne) [oryg. Leading: egalitarian vs. hierarchical]
  5. Podejmowanie decyzji (współpraca – nakazowe) [oryg. Deciding: consensual vs. top down]
  6. Zaufanie (zadania – relacje) [oryg. Trusting: task vs. relationship]
  7. Konfrontowanie (bezpośrednie – unikanie) [oryg. Disagreeing: confrontational vs. avoid confrontation]
  8. Planowanie (ustrukturyzowane – elastyczne) [oryg. Scheduling: structured vs. flexible]

 1. Komunikacja

W przypadku komunikacji bardzo istotna jest kontekstowość. Niska kontekstowość oznacza bardziej precyzyjny komunikat, mało niejednoznaczności. Amerykanie są tutaj zdecydowanie na skraju skali, co może wynikać chociażby z procesu powstawania państwa złożonego z imigrantów z różnych stron świata, gdzie sztuka wzajemnego porozumiewania się wymagała formułowania precyzyjnych komunikatów.

Z kolei kraje azjatyckie są na przeciwnej stronie osi i oznacza to, że wielu rzeczy trzeba się domyślać, wyczuwać i bazować na swojej intuicji i doświadczeniu (wiele tych samych słów ma różne znaczenia w zależności od kontekstu).

culture_map_1

 2. Ocenianie

Przekazywanie negatywnego feedbacku przybierać może bardzo różne formy – od niezwykle bezpośredniego komunikowania w Holandii do unikania takiego feedbacku w przypadku kultur azjatyckich (warto zauważyć, że różnica między Japonią a Chinami jest tutaj znacząca, co może nie być aż takie oczywiste patrząc tylko na skalę).

Amerykanie z kolei są narodem niezwykle bezpośrednim, jednak w przypadku feedbacku negatywnego bardzo mocno zmiękczają komunikat, co może prowadzić dość szybko do nieporozumień w zderzeniu z osobami z Francji czy Niemiec.

culture_map_2

 3. Przekonywanie

Sposoby podejścia do przekonywania drugiej strony do swoich racji, argumentowania swojego stanowiska możemy podzielić na te, które opierają się na dedukcji (wyprowadzanie logicznych wniosków z założeń uznanych za prawdziwe) oraz oparte na doświadczeniu (w oparciu o praktyczne doświadczenia tworzona jest teoria). Bardzo łatwo można podejścia te rozpoznać już w samych systemach szkolnictwa. To rozróżnienie jest ważne, gdyż w przypadku takich kultur jak amerykańska czy kanadyjska, należy przede wszystkim pokazać wyniki oparte o rzeczywiste doświadczenia, podczas gdy na przykład Niemcy oczekują wyjaśnienia teorii, przyjętych założeń, metod dochodzenia do wyników itp.

culture_map_3

 4. Przywództwo

Podczas studiów w Danii zauważyłem, że wszyscy starają się być wobec siebie równi, że oficjalna różnica między poszczególnymi osobami w ramach organizacji praktycznie nie istnieje. Było to zdecydowanie dalekie od dość powszechnie spotykanej w Polsce formuły hierarchicznej. Niemniej, od wielu lat pracuję w organizacji, która swoją strukturą celuje jednak bardziej w model duński niż tradycyjny polski. Być może z czasem w Polsce przesuniemy się bardziej w kierunku modelu egalitarnego.

Problemem, który zauważa Meyer jest połączenie różnych stylów. Przykładowo szef szwedzkiej firmy prowadzi oddział w Chinach i ma problem z dogadywaniem się ze swoimi ludźmi. Powód – przyjeżdża do pracy na rowerze, bo nie chce się wywyższać i nie dostrzega, że cierpi na tym prestiż całego zespołu, gdyż w chińskiej kulturze szef jest kimś ważnym i powinien się wyróżniać. W oczach tego zespołu szef działa celowo na jego szkodę.

culture_map_4

 5. Podejmowanie decyzji

W przypadku podejmowania decyzji warto zauważyć, iż nie jest to jednoznaczne z stylem przywództwa. Dowodem jest tutaj kultura japońska, gdzie pomimo silnej hierarchii decyzje podejmowane są na drodze wzajemnego porozumienia wszystkich ze wszystkimi (ringisho).

Jednocześnie dla takich krajów jak Japonia czy Szwecja do decyzji dochodzi się długo, ale jest ona ostateczna dla wszystkich stron. W przypadku UK czy USA sytuacja wygląda inaczej – decyzje podejmuje się szybciej, ale też uważa się za zaletę bycie elastycznym i zmienianie zdania jest czymś naturalnym.

culture_map_5

6. Zaufanie

Wszyscy się zgodzą, że zaufanie w biznesie to kluczowy element sukcesu i budowania wzajemnych relacji. Jednak sposoby budowania zaufania są dosyć różne. Część kultur opiera się na wynikach prac, realizacji zadań. Inne kultury opierają się na relacjach, kontaktach bezpośrednich. Bardzo często słyszymy „business is business”, tymczasem dla wielu kultur „business is personal”. W praktyce oznacza to, że nie zdobędziemy zaufania w krajach takich jak Japonia czy Chiny, jeśli wcześniej nie spędzimy ze sobą trochę czasu (często wręcz należy wypić razem alkohol…).

culture_map_6

 7. Konfrontowanie

Dla wielu kultur spieranie się, prowadzenie ożywionych dyskusji, wymiana zdań są czymś zupełnie naturalnym. Dla innych wprost przeciwnie. Skala ta jest bardzo podobna do skali feedbackowej, jednak warto odnotować różnice. Przykładowo w Szwecji, gdzie feedback negatywny jest bardzo bezpośrednio udzielany, w przypadku dyskusji unika się raczej konfrontacji.

culture_map_7

 8. Planowanie

Gdy wysyłam komuś zapytanie mailem, oczekuję, że albo odpowie w przeciągu doby, albo potwierdzi, że otrzymał maila i odpowie w określonym terminie. Gdy tak się nie dzieje, zaczynam się zastanawiać, czy coś się nie stało. Jestem pewnie osobą, która zdecydowanie widzi czas mocno liniowo. Jednak dla wielu kultur czas jest dużo bardziej elastyczny i warto mieć to na uwadze.

culture_map_8

Jak czytać skale?

Jeśli zdarzy nam się pracować w środowisku wielokulturowym, to warto sporządzić profil kulturowy zbiorczy, taki jak podany w przykładzie poniżej. Dzięki temu możemy szybko zauważyć, w czym jesteśmy podobni, a gdzie będziemy się różnić.

culture_map_9

O czym jeszcze pamiętać?

Same skale nie są binarne i należy mieć na uwadze, że dana kultura w ramach każdej ze skal jest w jakimś przedziale. Jednocześnie każdy człowiek jest inny i nie musi idealnie wpasowywać się w podane przez Meyer wyniki. To, na co jednak zdecydowanie warto zwrócić uwagę, to fakt, w jaki sposób dane kultura postrzega omówione aspekty. Czym innym jest negatywny feedback dla Holendra, a czym innym dla Kanadyjczyka.

Skuteczna komunikacja opiera się na identyfikowaniu i rozumieniu kontekstów kulturowych

Gdybyśmy opierali się tylko o nasze doświadczenia kulturowe, to definiując dobrego komunikatora celowalibyśmy w osobę, która potrafi precyzyjnie formułować komunikat i trafiać do wszystkich odbiorców. Jeśli jednak zestawimy takie podejście ze sposobem komunikowanie wśród narodów azjatyckich, gdzie dużo bardziej istotne jest „czytanie między wierszami” (reading the air), przesyłanie informacji w sposób mniej bezpośredni, to nasze umiejętności mogą zostać ocenione znacznie niżej. Możemy przyjąć, że dobry komunikator w dzisiejszym świecie to osoba, która potrafi się skutecznie komunikować w każdym kontekście kulturowym.

Thanks to Erin Meyer for letting me publish the charts from „The Culture Map„.


Drogi Czytelniku – jeśli dotarłeś do tego miejsca i zainteresował Cię ten tekst, to zachęcam do udostępniania go swoim znajomym. Możesz użyć poniższych ikon albo przesłać ten link. Dziękuję:)

Komentarze
This site is using the Seo Wizard plugin created by http://seo.uk.net/